一、以业务为出发点，而非设计 其实做设计管理和做设计一样，都不能靠拍脑袋或是个人喜好，而是要先了解产品、业务方向，再制定合理的规划。明显感觉到朋友多少还是站在设计师的角度上考虑问题，而不是从业务的角度考虑，也没有想去了解产品经理的目标是什么。这样团队的辛苦产出经常被产品经理无限期押后，或是根本不采用也就不足为奇了。 对业务部门来说，业务的高速发展是最重要的，能排在最高优先级的都是生死攸关的问题。设计师最重要的是发挥自己的专业能力，帮助业务方解决业务问题，和业务共同成长。 在阿里，我们的工作并没有受到特别的限制：视觉设计师可以做用户调研；交互设计师可以提出业务方向的建议；产品经理可以画原型；技术可以去见客户。只要你有兴趣和能力，做任何事情都有机会，前提是围绕部门的业务目标。 那么怎样了解业务情况呢？我建议朋友找各条业务线的产品经理了解近期的业务发展情况，产品经理的业务目标、优先级判断标准以及短期、中期、长期的计划等，还有就是他们希望UED能够支持些什么。可以定期把这些内容汇总成表格的形式，这样对业务会有一个通盘的了解，制定设计方向才会心中有数。
二、整体的规划，而非零散的执行 对业务情况有足够的了解后，设计管理者要结合具体专业能力、围绕业务目标制定相关策略（任何岗位都适用）。比如我们在设定目标时不仅考虑对业务的支持情况，还要考虑UED的公共支撑能力（规范、组件库、培训等），以及设计创新和沉淀（最好是和业务相关的，比如我们最近在做的B端产品设计研究）。 我给朋友讲了最近我正在做的团队规划：从团队目标（围绕业务的项目支持、公共支撑、设计创新、设计沉淀等等）到具体事情、人的分配、时间规划、再到对人的培养计划。这样既体现了UED的专业能力，又强调了对业务的重要作用。朋友说他们现在就是缺乏这种整体的规划，而是散点式的执行，所以效率不高又非常累，每个设计师的目标也不够明确，大家都做得非常盲目。所以作为管理者，心中不仅要有张业务大图，更要有张围绕业务目标的设计策略图。
三、提升附加值，砍掉价值低的工作 好了，现在有了业务大图，有了设计策略，还有了具体的工作规划，后面就要看怎么安排设计师的工作了。在这里我提几点和工作优先级相关的建议。 阿里一直强调设计师要做高附加值的工作。在阿里，运营类的工作基本上都是外包出去的，一些简单的banner可以通过在线工具快速配置，不需要设计师亲自动手。未来，设计师也会逐渐减少对创意要求不高的界面设计工作，取而代之的是利用设计规范、使用组件库等方式。设计师会把更多精力集中在难以被替代的高附加值事情上，比如品牌设计的研究及落地、通过沉淀能力及规范做好公共支撑等。 另外，对于一些业务探索期的产品，建议由产品经理来做交互设计，设计师可根据情况给予建议。因为对于一个新业务来说，理解成本是比较高的，产品经理要反复对设计师讲解自己的理念（有这个功夫都不知道自己做了多少版demo了），最后得到的结果还不见得是正确的，然后又要反复讲解；而对于一个全新的事物，设计师想一步到位设计好也是不太可能的。但如果有一个粗糙的产品或原型摆在那里，优化起来就简单多了，也便于参考前后数据对比来验证设计师的价值。所以在业务探索期，不建议交互设计师全程参与，性价比不高。 再有，不建议设计师长期加班。设计是一件充满创造性的事情，太劳累必然影响效率及质量。如果一个团队整天都在加班，领导就要想想工作安排是否合理了，是不是可以考虑像我前面所说的，把一些收效不大又很占用时间的工作砍掉，把精力放到更有价值的事情上。
四、平衡产品经理和设计师的关系 我很庆幸在我们部门，产品经理和设计师是完全平行、平等的关系，因为只有老板说了算。当然这种情况有利有弊，好处是每个人都是平等的，都有机会展示才华、实现价值，不会因为产品经理个人能力欠缺而导致巨大的失误，设计师也不必处处受产品经理压制；但坏处也显而易见：职责不清晰，事情推动起来效率较低，工作积极性受影响等等。 但可以肯定的是，不管任何一种组织形式，都不是完美的，适合业务情况的就是最好的。设计师是产品经理的下游环节也好，不是也罢，只要记住用ceo的心态围绕业务目标统筹规划，利用自己的专业能力为组织做出最大的贡献，那一切问题定能迎刃而解。所以在工作的过程中，要把产品经理当作最好的合作伙伴，而不是敌人或是竞争者。如果你觉得很难融入到产品团队，对产品经理有很多怨言，那很可能是因为你对业务的贡献还不够大，或是你没有想过如何通过你的能力帮助他让业务进展得更顺利，而只是从自己的专业角度考虑。 最后想说的是，人如鱼，组织如水。把水当作赖以生存之根本才能如鱼得水。设计师说到底是通过服务好内部组织来服务好外部客户，否则专业能力再强价值也无法得到体现。希望未来所有的设计师都能真正的在工作中体会如鱼得水的美妙感觉！
